IRIS, Le Groupe Visuel s’associe avec Nikon pour présenter MyLabMC, le laboratoire intégré Nikon-IRIS. Cette initiative est une première dans l’histoire d’Optique Nikon Canada.

Depuis le lancement du laboratoire au printemps 2013, les boutiques IRIS intègrent maintenant toutes cette technologie et traitent des demandes toujours croissantes, répondant ainsi aux besoins des patients. MyLab offre des lentilles conçues exclusivement pour les patients d’IRIS, notamment sa toute dernière gamme de lentilles progressives numériques « I View Series2 ».

« IRIS et Nikon ont une mission commune, soit celle d’améliorer la vision des Canadiens. S’associer à Nikon n’était pas seulement un but auquel nous aspirions, mais aussi un pas vers l’avant tout à fait logique. Notre partenariat prouvera que la coopération verticale est plus efficace que l’intégration verticale », précisait le Dr Francis Jean, optométriste et président d’IRIS.

MyLab a accès aux équipements de fabrication de dernière génération, permettant de produire des lentilles de haute qualité réalisées et contrôlées avec précision et rapidité. Ces lentilles répondront aux besoins particuliers de chacun des clients IRIS. Grâce à ces technologies, IRIS est désormais en mesure de fournir à ses patients des produits personnalisés et exclusifs en temps réel.

« Optique Nikon Canada est fière de s’être associée à IRIS pour créer MyLab, une structure spécialisée qui offre aux patients d’IRIS les lentilles Nikon les plus perfectionnées qui soient. Nous sommes convaincus que la fusion de nos expertises en matière de soins de la vue professionnels et de produits de qualité supérieure contribuera à rehausser le marché de l’optique, en plus de faire bénéficier les Canadiens d’une meilleure vision, et donc d’une meilleure qualité de vie », ajoutait Pierre Longerna, président d’Optique Nikon Canada.

IRIS a augmenté son volume de lentilles Nikon de 15 % à 50 % au cours des dernières années. Si cette hausse s’explique notamment par l’intérêt accru des patients pour des lentilles sophistiquées, elle est surtout attribuable à l’innovation dont fait preuve Nikon, innovation qui s’inscrit dans le prolongement des services complets proposés par IRIS.

Les lentilles Kodak seront dorénavant offertes aux professionnels de la vue canadiens par Riverside Opticalab, aux termes d’une entente conclue entre les deux protagonistes.

Dans le cadre de cette entente de distribution, le groupe Riverside Opticalab est autorisé à produire les traitements Clean’N’CleAR et les lentilles « free-form » de Kodak au Canada, notamment les lentilles numériques Kodak Unique, Precise PB et Precise Short PB.

« Le fait que Riverside Opticalab soit maintenant autorisé et qualifié pour produire les lentilles Kodak et les traitements anti-reflets, permettra aux professionnels de la vue de bénéficier des design multiples d’une marque de commerce reconnue par 94 pour cent des consommateurs », précise Brad Staley, président de Signet Armorlite.

« Cet accord cadre très bien avec la mission de notre entreprise, qui est de créer et d’offrir les meilleures solutions en matière d’optique aux professionnels de la vue au Canada », ajoutait Roland Laplante, président du groupe Riverside Opticalab.

Par Rémi Lachance, MBA, CRHA 

Selon un récent sondage du magazine Forbes, 65 % des Américains choisiraient un meilleur patron plutôt qu’une augmentation salariale.

Selon plusieurs études, la rémunération est un facteur clé, à la fois dans l’attraction mais aussi la rétention du personnel. Il convient donc d’analyser l’ensemble de votre offre globale en matière de rémunération. Toutefois d’autres leviers plus durables et mobilisateurs mériteront votre attention pour conserver vos employés et pour qu’ils se sentent appréciés, inspirés, reconnus, stimulés et heureux au travail.

Le style de gestion et la relation avec le supérieur est un facteur clé dans la rétention du personnel et bon nombre d’organisations ne prennent pas suffisamment de temps ni n’utilisent les outils pour repérer et préparer la relève en matière de gestion, ni pour sélectionner, intégrer, encadrer et  développer les gestionnaires.

Ëtre ou devenir un meilleur gestionnaire
L’identification de ses forces et de la perception de celles-ci par une évaluation 360°, ainsi que la mise en place d’un plan de développement, sont des étapes cruciales pour aligner une démarche d’évolution des modes de gestion à l’interne et de ses capacités à bien diriger.   Il est donc possible de devenir un meilleur patron pour retenir ses meilleurs talents.  Quelques pistes possibles :

• Inspirer la confiance par une crédibilité dans son rôle, des décisions logiques et appuyées, ainsi qu’une communication adéquate et efficiente.  Augmenter sa connaissance de soi et développer la confiance en soi permet aussi d’inspirer confiance.
• Un comportement éthique, qui fait preuve d’honnêteté et du respect des règles en place.  Le saviez-vous? 43 % des employés croient que la gestion¹ triche et ment.
• La capacité de faire ce qu’on dit est un élément qui sera remarqué et qui nuira à votre crédibilité de gestionnaire si le personnel perçoit une incohérence entre votre discours et vos actions.  Par exemple, des rencontres d’employés fréquentes et une écoute active ne seront pas suffisantes en soi, si aucun suivi n’est effectué ensuite sur les objets de vos discussions.
• Le contrôle de ses émotions en tant que gestionnaire est essentiel.  Prendre le temps de comprendre les émotions des autres ainsi que ses propres émotions permettra ensuite une meilleure canalisation de celles-ci.
• La volonté continuelle d’apprendre exige une ouverture et une certaine humilité de la part du gestionnaire. Dans un marché en changement continu et accéléré, demeurer en mouvance dans ses apprentissages demeure indispensable.
• La communication s’insère dans chacune des tâches et responsabilités de tout gestionnaire. Que ce soit dans la transmission d’une vision claire et inspirante, ou dans l’écoute active, cet outil devrait être une préoccupation de tous les instants.

Mobilisation
Un gestionnaire doit aujourd’hui aller au-delà des modes traditionnels de management (PODC – planifier, organiser, diriger, coordonner), il doit aussi développer son leadership, qui consiste notamment à la capacité de faire adhérer l’équipe aux objectifs.  Pour qu’un gestionnaire puisse réussir à mobiliser une équipe, il peut agir sur divers leviers; en voici quelques-uns :

• Vision, mission, valeurs

Les employés qui comprennent la vision, la mission, les objectifs ainsi que les valeurs organisationnelles seront plus portés à y adhérer. Le travail, les efforts requis, la vision et la manière dont un gestionnaire intègre chacun de ces aspects, aura un impact déterminant sur la mobilisation de son personnel.

• Valorisation de la contribution

Dans un premier temps, votre personnel doit bien saisir comment contribuer au succès de l’organisation, quel est leur rôle spécifique et la collaboration attendue. Ensuite, une valorisation ponctuelle, régulière sera un levier de mobilisation.

• Implication dans les projets

Ils doivent sentir qu’ils peuvent exprimer leurs opinions, poser des questions et développer de nouvelles idées ou façons de faire. Tenir son personnel au courant et favoriser une certaine participation, parfois sous forme de petit comité ou par la diffusion d’un sondage, est une manière de les impliquer.

• Communication

Entendre ce n’est pas écouter. Certains gestionnaires et patrons se disent ouverts et disponibles, toutefois, le langage non verbal (qui constitue environ 60 % de la communication) n’appuie pas toujours cette affirmation. L’écoute exige un effort et un certain entraînement, puisque ce n’est pas à la base un processus naturel. En effet, un interlocuteur au cours d’une conversation habituelle moyenne aura un débit de 120 à 180 mots/minute alors que le cerveau de l’humain peut traiter environ 800 mots/minutes.

Pratiques de gestion renouvelées et durables
L’investissement dans le développement de compétences clés en gestion semble donc un impératif en ces années critiques liées au recrutement de personnel et à la rétention des meilleurs talents. Devenir un meilleur patron, un meilleur gestionnaire ne tombe pas du ciel, mais si vous faites le choix de vous en préoccuper, cela vous permettra de façon plus durable de retenir votre personnel, voire de le mobiliser.

Concrètement, un employé mobilisé en fait plus que ce qui est demandé, déploie des efforts au-dessus de la moyenne, se préoccupe de la qualité de son travail, propose des améliorations et s’associe aux objectifs de son organisation.  Il deviendra également un ambassadeur de votre organisation.

Un patron qui réussit à rendre ses employés heureux, motivés et mobilisés permettra à son organisation de se propulser, de se démarquer et ultimement d’augmenter sa rentabilité. Les gestionnaires qui se refusent à l’évolution et l’adaptation aux nouveaux courants de gestion et aux nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines qui influent sur le travail, éprouveront des difficultés croissantes face à la rétention dans leurs organisations.

¹ Pierre COLLERETTE, Robert SCHNEIDER et Paul LEGRIS. « La gestion du changement organisationnel » ISO Management Systems, mai-juin 2003.

Qualité de vie au travail
Par Myrka Maheux, LL.B.*

Les problèmes de santé psychologique au travail connaissent une croissance  importante dont les impacts se font sentir dans les entreprises et, bien sûr, chez les individus. Au Québec les coûts liés au stress, à l’épuisement professionnel ou à d’autres facteurs d’ordre psychologique, étaient de 14,3 millions de dollars en 2004 (CSST, 2006).

Ce phénomène amène différents comportements chez les travailleurs et travailleuses. Certains endureront ces situations très longtemps au risque de leur santé ou encore finiront par quitter leur emploi. D’autres, qui ont déjà subi des expériences pénibles au travail, refuseront un poste dans un environnement de travail susceptible de les ramener dans la même situation. Enfin, il y a ceux qui opteront de travailler dans les organisations plus attentives à la qualité de vie au travail et qui auront instauré ce choix comme critère dans leurs décisions de gestion. 

Il est donc clair que ces situations n’amènent guère de positif pour les entreprises. Des postes vacants, des difficultés à attirer et retenir la main-d’œuvre, une diminution de la performance et finalement une perte de motivation et d’engagement. Les entreprises ont tout avantage à réfléchir, ouvrir le dialogue et évaluer la qualité de vie au travail. C’est un point à mettre dans l’agenda stratégique de toute organisation.

Certaines pistes peuvent indiquer à une organisation qu’elle doit se mettre en action rapidement :

Lors de sondages sur la qualité de vie au travail en 2004, huit catégories ont été identifiées pour décrire la qualité de vie au travail¹ :

Prendre action

L’engagement de la direction est bien entendu un levier déterminant pour initier différentes actions. D’autre part, ces démarches ne peuvent être conduites par un seul acteur à l’intérieur de l’entreprise (directeur RH, coordonnateur santé sécurité) puisque ces actions requièrent l’apport de connaissances et de compétences multiples.

Former vos gestionnaires

Les compétences en gestion sont le socle de toute mise en place de mesures en qualité de vie au travail. Gestion du changement, communication, leadership, prise de décision sont des éléments clefs pour le succès d’une telle initiative. Trouvez un programme de formation des gestionnaires afin de mettre à jour les compétences de vos collaborateurs et viser une harmonisation des pratiques de gestion. 

Viser la certification d’une norme

La certification à une norme aide à la mise en œuvre concrète et appuie la pérennité des actions mises en place pour augmenter la qualité de vie au travail.  Le Bureau de normalisation du Québec (BNQ) a lancé deux programmes de certification : Entreprise en santé (la norme BNQ 9700-800) et Conciliation travail-famille (la norme BNQ 9700-820) qui implique quatre niveaux de certification.  Pour appuyer les entreprises, le Ministère de la Famille et des Aînés (MFA) offre aux organisations un soutien financier dans leur démarche d’implantation de mesures de conciliation travail-famille².

Renouveler vos politiques RH

Un comité au sein de l’organisation pourrait être créé afin de discuter et revoir vos politiques RH en matière de qualité de vie au travail. Un audit des pratiques RH par un regard externe incluant des recommandations et un plan d’action pourrait également être une avenue.

*Myrka Maheux est vice-présidente chez Proxima Centauri, une société-conseil en stratégie des ressources humaines, en gestion et formation. Elle a implanté des politiques de conciliation travail-famille au sein de plusieurs entreprises, accompagne les gestionnaires dans la modernisation des pratiques de gestion et est responsable de la certification à la norme CTF BNQ 9700-820 (niveau 3) chez Proxima Centauri. Site Web : gestionproximacentauri.com • Tél. : 418 907-9624.

1. Résultats du sondage national commandé par l’ANACT en 2004 sur la qualité de vie au travail (France).

2. www.mfa.gouv.qc.ca

Génération C (Communication, collaboration, connexion et créativité)… quels impacts pour les organisations?
Par Rémi Lachance*, MBA, CRHA

Caractéristiques des générations

Après la génération des baby-boomers (1945-1965), la génération X (1965-1980) et la génération Y (1980-1990), c’est maintenant au tour de la génération C de faire son entrée sur le marché du travail. Cette génération issue des technologies de l’information représente les jeunes âgés entre 12 et 24 ans. Si les baby-boomers sont notamment reconnus pour leur fidélité à leur employeur, la génération X pour leur ouverture à la diversité et au changement, la génération Y pour leur recherche d’équilibre et de plaisir au travail, la génération C est constituée, entre autres, de jeunes qui désirent utiliser les technologies de l’information et de la communication dans leur travail. En outre, ils  sont fortement présents sur les réseaux sociaux et  sont créatifs et ambitieux.

Puisque ces travailleurs en devenir représenteront 45 % des travailleurs canadiens au cours de la prochaine décennie, il est important de se demander quels seront les impacts sur la gestion pour les organisations?

Pour favoriser le recrutement de cette nouvelle génération, les gestionnaires auront à modifier leurs pratiques de gestion de ressources humaines en place.  Voici quelques chiffres et conseils pour permettre aux organisations de se préparer à l’arrivée de la génération C sur le marché du travail.

Selon le Centre facilitant la recherche et l’innovation dans les organisations (CEFRIO), la génération C sera accessible principalement via Internet et les réseaux sociaux¹:

• Leur source principale d’information est Internet, sur laquelle ils passent environ 16 heures par semaine.
• Avant d’acheter ou d’accepter un poste, ils s’informent en ligne.
• Près de 50 % lisent des blogues et fréquentent régulièrement des sites de réseautage.

Attraction et rétention

Pour attirer ces jeunes issus de la génération C, le discours doit être teinté des caractéristiques de ces jeunes et refléter leurs attentes. Par exemple, on sait qu’ils sont ambitieux et veulent travailler avec les technologies de l’information et de la communication (TIC) et qu’ils sont très actifs sur les réseaux sociaux. Afficher les offres d’emplois sur Facebook, Twitter et LinkedIn est donc incontournable. La description du poste doit interpeller les jeunes en misant sur les possibilités d’avancement, les horaires flexibles et le télétravail. Toutes les mesures de conciliation travail-famille qu’une entreprise met en place pourront être attractives pour ces candidats potentiels. Le respect de vos promesses faites lors de l’embauche ainsi que la cohérence entre votre marketing ressources humaines et la réelle expérience-employé vécue au sein de votre organisation, seront des aspects essentiels pour assurer leur rétention. De plus, une rémunération en fonction des résultats, plutôt qu’en fonction du temps travaillé, pourrait s’avérer un levier pour la rétention. Ils ont besoin de flexibilité pour performer, le télétravail pourra donc représenter une option très intéressante pour eux. 

Communication

Ces employés, comparativement aux générations précédentes, ont davantage besoin d’encadrement. Une rétroaction régulière sur leur performance est fortement conseillée. Ils apprécient également connaître ce qui se passe dans l’entreprise et pouvoir contribuer aux prises de décision. Puisque ces jeunes sont passionnés par les réseaux sociaux, il serait pertinent d’adapter vos moyens de communication utilisés, permettre l’accès aux différents réseaux sociaux au travail, voire alimenter des discussions sur Facebook ou Twitter concernant l’environnement ou des sujets d’actualité. Intégrer un Wiki ou une plateforme collaborative sous forme de forum est une avenue susceptible de les interpeller.

Gestion

La gestion des ressources humaines doit également s’adapter à cette nouvelle génération. L’autorité hiérarchique est à reconsidérer puisque le respect du gestionnaire se gagnera en démontrant sa compétence, sa sympathie, sa courtoisie et son humilité. Pour assurer la performance de cette génération, il faut leur permettre de relever de nouveaux défis et développer en continu  des programmes de formation ou de mentorat, par exemple. Pour les fidéliser, il sera requis de leur permettre de se démarquer, de faire une réelle différence et d’avoir une vie sociale dans leur milieu de travail.

Êtes-vous prêts?

L’arrivée de cette génération sur le marché du travail est une réalité. Les entreprises ont deux choix, celui de ne pas agir et de se demander pourquoi ils ne réussissent pas à recruter et garder du personnel issu de la génération C, ou se préparer à les accueillir dans leurs organisations en mettant sur pied des pratiques de ressources humaines innovantes et adaptées à la réalité de cette nouvelle génération que forment les travailleurs de demain.

1. SlideShare : http://www.slideshare.net/transportsdufutur/generationcfinal

Les 5 essentiels en recrutement pour 2012
Rémi Lachance*, MBA, CRHA

Afin d’attirer et de retenir les meilleurs candidats, les entreprises ont intérêt à innover à travers leurs façons de recruter. Il est important qu’elles se différencient et que leur processus de dotation agisse tel un avantage concurrentiel.

1. L’engagement

L’engagement doit être évalué à l’étape des entrevues et devrait par la suite faire l’objet d’un suivi tout au long de la progression de l’employé. En effet, lorsque l’engagement est faible ou inexistant chez un employé, il est ardu de le réanimer ou de le faire émerger en cours de carrière. Maintenir un effectif qui est composé d’individus ayant un bon niveau d’engagement envers l’organisation amènera un haut degré d’implication et de motivation. Cela rendra plus aisé l’amélioration de la rentabilité de l’entreprise, mais aussi le maintien d’un climat de travail sain.

1. Hétérogénéité versus homogénéité des candidats

Une homogénéité de votre processus de dotation amène rigueur et professionnalisme, tout en soutenant la présence d’une éthique envers tous les candidats. Par contre, soyez vigilant à ce que votre processus de recrutement ne conduise pas constamment à recruter les mêmes profils et qu’il génère au final une homogénéité au sein de vos équipes. Les nouvelles tendances des ressources humaines sont à l’heure de la diversité des profils, permettant à l’entreprise d’acquérir et de faire valoir un capital de compétences variées.

1. Qualité du poste

Intrinsèquement lié au rendement et à la rétention, le contenu des postes offert par une entreprise doit être de qualité, afin d’attirer les compétences souhaitées et le profil désiré. Les composantes de la qualité d’un poste sont diverses et vont plus loin que la rémunération et les conditions générales de l’emploi. L’entreprise doit examiner si ce qu’elle propose comme emploi comporte des tâches intéressantes, évolutives et qui accordent un sens clair quant au rôle et à la progression du poste dans l’organisation.

1. Le Web et les réseaux sociaux

L’utilisation quotidienne d’Internet est à la hausse selon Statistique Canada, de même que la présence sur les réseaux sociaux. D’ailleurs, force est de constater que de plus en plus de candidats potentiels se retrouvent sur les divers réseaux sociaux : LinkedIn, Facebook et Twitter. L’apprentissage et l’utilisation de ces outils devient donc un incontournable, d’autant plus que plusieurs organisations recrutent avec succès, plus rapidement et à moindre coût.

Plus de 14 millions d’individus sur la planète affirment avoir déniché un emploi par les réseaux sociaux en 2011. L’effet viral, conjugué à la force du réseau, constitue une stratégie d’attraction puisque l’organisation gagne en visibilité auprès des chercheurs, à la fois actifs et surtout passifs.

1. Recherche de candidature en continue

La recherche de candidature en continue se caractérise par la recherche active et la rencontre de candidats sans même que vous ayez un poste à combler. Il ne s’agit pas de simplement conserver les candidatures spontanées dans une filière et les sortir au besoin, mais davantage de rencontrer ces gens afin de valider les possibilités futures, leur réel intérêt pour votre entreprise et de créer un lien avec l’individu. L’avantage de cette stratégie est de pourvoir un poste rapidement en cas de besoin ou parfois même de recruter de manière proactive un individu qui démontre des compétences qui sauront contribuer à propulser votre équipe ou votre organisation.

Les gestionnaires ont parfois intérêt à « devancer » l’ouverture d’un poste, lorsqu’ils évaluent un candidat créatif ou innovateur, qui pourrait apporter une réelle valeur ajoutée pour l’organisation.

Différents outils pour vous faciliter la vie :

• Faites une analyse et une réflexion sur votre processus actuel et vos méthodes et outils en place.
• Sondez votre personnel, voire les candidatures qui sont impliquées dans votre processus, afin d’améliorer celui-ci et de mieux vous positionner.
• Divers outils sont à considérer pour mieux recruter : plan de communication, plan d’attraction, microsite Web Carrière ou améliorer votre Marque Employeur en déployant des pratiques distinctives de gestion de vos ressources humaines.

Enfin, le recrutement actuel nécessite des efforts accrus puisque la rareté se fait sentir dans plusieurs domaines et régions. Le taux de réussite de vos processus augmentera si l’organisation effectue de la recherche active et accentue sa présence sur le Web et les réseaux sociaux. La réalité du marché de l’emploi ne permet plus aux organisations de demeurer passive et de simplement attendre la réception de candidatures intéressantes.

*Rémi Lachance, MBA, CRHA, est cofondateur de Proxima Centauri, une société-conseil en stratégies des ressources humaines, considérée comme avant-gardiste et distinctive. Elle a d’ailleurs été la première firme au Québec à offrir des services en matière de conciliation travail-famille jumelés à la méthodologie ROI. www.gestionproximacentauri.com  1 877-907-9624.

Conciliation travail-famille : avantages et méthodes d’implantation
Par Rémi Lachance*, MBA, CRHA

La conciliation travail et vie personnelle (ou travail-famille) est devenue un sujet d’actualité depuis quelques années. Malgré cette exposition médiatique, les entreprises sont en droit de se demander si les moyens déployés pour favoriser la conciliation travail-famille peuvent être considérés comme des investissements pour l’organisation.

De plus en plus d’entreprises affichent leur politique de conciliation pour développer leur image et se distinguer des concurrents ou pour attirer des candidats lors de processus de recrutement. Cette stratégie cible habituellement les jeunes travailleurs pour qui la conciliation travail et vie personnelle est un élément important dans les conditions de travail recherchées.

L’intérêt grandissant pour ces nouvelles conditions de travail demande aux gestionnaires et décideurs de percevoir le travail différemment et d’adapter leurs pratiques de gestion en favorisant cette conciliation. Ce changement des pratiques ne demande pas nécessairement de concilier les besoins de l’employeur et les attentes des employés, mais plutôt d’offrir une certaine souplesse pour que les salariés puissent harmoniser différentes sphères de leurs vies avec les impératifs du travail.

8 avantages de l’implantation de mesures de conciliation travail-famille pour les organisations :

• Projette une meilleure image auprès des clients et chercheurs d’emploi
• Permet d’attirer et de retenir les meilleurs candidats/employés
• L’implantation de mesures de conciliation est un projet mobilisateur
• L’employeur démontre un engagement durable pour le personnel
• Diminution des coûts liés à l’absentéisme
• Diminution du temps consacré aux tâches personnelles durant les heures de travail
• Amélioration du rendement et de la productivité
• Amélioration du climat de travail

Des outils d’implantation

Le Ministère de la Famille et des Aînés (MFA) offre aux organisations un soutien financier dans leurs démarches d’instauration de mesures de conciliation travail-famille¹. Ce soutien permet notamment aux organisations d’établir un diagnostic organisationnel en validant les pratiques actuelles, les attentes du personnel et en déterminant des pistes de développement pour l’instauration de politiques de conciliation.

Ce soutien offre également aux organisations un accompagnement pour la phase d’implantation d’une politique de conciliation travail-famille. Il permet également d’instaurer des indicateurs pour vérifier l’impact et les retombées de ces nouvelles mesures.

Pour renforcer la mise en place de mesures de conciliation travail-famille, le Bureau de normalisation du Québec (BNQ), a également instauré une nouvelle norme depuis avril 2011. Cette norme a été élaborée en suivant les règles d’élaboration des normes ISO, ce qui en fait une norme de calibre international. Cette norme du BNQ offre quatre niveaux de certification. Plus l’organisation répond aux exigences de la norme, meilleur sera son classement.

(Norme disponible : http://www.bnq.qc.ca/fr/es/service.html#travail-famille)

Les étapes du processus de certification par le BNQ sont complémentaires à la démarche soutenue par le MFA :

Étapes de certification :

1. Demande de certification auprès du BNQ
2. Examen par le BNQ des documents remis par l’entreprise ou l’organisation
3. Audit de certification (visite sur les lieux) par le BNQ
4. Revue des données d’audit et décision du BNQ
5. Audit de maintien (tous les deux ans) ou de re-certification (tous les quatre ans)

Évaluer les impacts

Il est possible pour les organisations d’évaluer les retombées de l’implantation d’un programme de conciliation travail-famille en utilisant la Méthodologie ROI. Le retour sur investissement peut être démontré et mesuré en identifiant les bénéfices réels, par exemple l’augmentation de l’attractivité et la diminution du taux de roulement, par exemple.

Il est important de se rappeler que pour que l’implantation de ces mesures de conciliation soit un succès et perdure dans le temps, il est primordial de pouvoir démontrer aux décideurs de manière tangible, par des mesures quantitatives et qualitatives, les retombées et impacts de ces nouveautés. Les gestionnaires basent leurs décisions sur des données et veulent pouvoir mesurer l’amélioration, l’avancement et la valeur ajoutée d’une intervention et c’est précisément ce que la Méthodologie ROI, jumelée à un projet d’instauration de mesures, permet de réaliser.

Pour faciliter les démarches tout au long du processus, les organisations peuvent s’adjoindre des spécialistes qui pourront les accompagner dans la réalisation des différentes étapes d’implantation.

Conclusion

Or, pour faire face à l’enjeu actuel que de nombreuses organisations expérimentent, soit d’attirer et de retenir le personnel qualifié, une stratégie d’implantation de mesures de conciliation travail-famille permettra à une organisation de se positionner avantageusement dans la lutte des talents qui sévit actuellement. Rappelez-vous que concilier vie et travail ne signifie pas uniquement « ajouter des congés », mais que la créativité et l’innovation dans vos pratiques de gestion de vos ressources humaines pourra réellement faire en sorte de propulser votre organisation et servir de levier, tout autant que cela permettra au personnel de s’épanouir dans un environnement qui tient compte des nouvelles réalités de notre société. 

*Rémi Lachance, MBA, CRHA, est cofondateur de Proxima Centauri, une société-conseil en stratégies des ressources humaines, considérée comme avant-gardiste et distinctive. Courriel : rlachance@gestionproximacentauri.com Tél. : 418-907-9624

Proxima Centauri a été la première firme au Québec à offrir des services en matière de conciliation travail-famille jumelés à la méthodologie ROI.

1. http://www.mfa.gouv.qc.ca

Par Rémi Lachance, MBA, CRHA
Coauteur Louis-Pierre Barrette, c.o.

La sélection du personnel et le développement des ressources humaines représentent des défis importants pour les organisations et les industries québécoises. On le sait, l’efficacité des organisations dépend de la capacité des entreprises à trouver les bonnes personnes externes ou internes à l’organisation et les affecter aux bons postes. Heureusement, pour aider l’employeur à effectuer un choix, il existe une multitude d’outils qui peuvent l’aider à prendre une décision éclairée. D’ailleurs, au Québec, savez-vous quelle méthode est la plus utilisée pour évaluer les candidats à un poste? C’est l’entrevue. Cette rencontre peut prendre différentes formes, allant de l’entrevue structurée à la discussion sur un coin de table et même en ligne grâce à des programmes comme Skype. Cette rencontre répond habituellement aux attentes des gestionnaires (surtout si elle est structurée), car on peut questionner le candidat sur ses compétences, et ses expériences et valider certains traits de sa personnalité. Mais il peut arriver que l’on veuille aller au-delà des informations recueillies lors d’une rencontre et l’employeur peut alors être tenté d’ajouter des outils d’évaluation à son processus de sélection. Heureusement, il existe des méthodes très intéressantes pour bonifier les processus : les outils psychométriques.

Les outils psychométriques

On peut définir un outil d’évaluation psychométrique, ou test psychométrique, comme un instrument de mesure objective et standardisée d’un échantillon de comportement d’un individu. Les tests peuvent nous apprendre des informations cruciales sur les capacités d’une personne, sur son système de valeur, sur sa perception de lui-même et des autres, sur ses intérêts, sur ses compétences ainsi que sur les différentes facettes de sa personnalité.

Les outils psychométriques (ou tests) sont utilisés depuis plus de 60 ans pour la sélection et l’évaluation des employés. D’abord utilisés dans un contexte militaire, ces outils ont évolué et représentent maintenant une industrie grandissante qui se spécialise de plus en plus. En gestion des ressources humaines, les tests psychométriques servent principalement à faire la sélection du personnel, mais aussi entre dans le développement de carrière. Le test psychométrique « typique » prend entre 30 et 60 minutes à compléter, il peut se réaliser à l’ordinateur ou sur une feuille réponse et les résultats peuvent s’obtenir presque instantanément.

Les tests psychométriques comme outil de sélection

Dans un court laps de temps, les tests peuvent offrir des informations importantes sur la capacité d’un candidat à réaliser adéquatement des tâches ou des mandats. On peut par exemple évaluer son aptitude générale avec les chiffres pour un poste dans le domaine de la comptabilité. Les tests psychométriques permettent également d’obtenir un second avis sur des compétences « molles », c’est-à-dire des compétences qui s’apparentent davantage à des traits de personnalité comme le leadership ou l’initiative et qui sont plus difficiles à évaluer objectivement.

Les tests psychométriques offrent donc des informations ciblées sur les candidats. Toutefois, pour utiliser efficacement le test, il est primordial de savoir ce que l’on veut évaluer. Voilà pourquoi il est impératif de se demander tout d’abord quelles sont les caractéristiques que le candidat doit posséder pour occuper efficacement le poste à combler. Une bonne façon de trouver ces critères de performance est de se référer à la description du poste et/ou aux objectifs annuels. Une fois que ces « critères de performance » ont été identifiés, il est possible de créer un processus de sélection qui soit adapté à vos besoins et qui inclut des outils psychométriques pertinents. La création de ce processus de sélection nécessite toutefois un certain doigté pour s’assurer que les outils psychométriques évaluent bien les critères retenus. Il est donc recommandé de vous entourer d’un ou de plusieurs spécialistes comme un conseiller en ressources humaines agréés, un conseiller d’orientation ou un psychologue industriel. Ces professionnels pourront vous guider non seulement dans votre processus mais également dans votre choix d’outils psychométriques.

L’importance de la qualité

Il existe des outils pour tous les goûts et pour tous les portefeuilles. Peu importe son prix ou sa réputation, il est important de regarder les qualités psychométriques de l’outil.

Plusieurs critères doivent témoigner de la qualité d’un test, par exemple :

• Où a été développé le test et d’où provenaient les répondants qui ont contribué à la normalisation de l’outil?
• Quel est l’âge du test et est-ce que les points de référence sont à jour?
• Est-ce que le test offre une validité acceptable? (Capacité du test à évaluer ce qu’il doit mesurer).
• Est-ce que le test est suffisamment fidèle? (Capacité du test à reproduire les mêmes résultats si le candidat devait refaire une passation).
• Est-ce que le rapport des résultats me permet d’utiliser adéquatement les informations?

Pour apprécier les qualités ou constater les faiblesses d’un outil psychométrique, il est possible de se référer au manuel d’utilisation qui devrait présenter ces informations. Il est également possible de consulter des bases de données présentant des études qui pourraient porter sur l’utilisation de l’outil dans un contexte similaire à votre situation. Puisque les qualités psychométriques sont souvent présentées au moyen d’analyse quantitative, retenir les services d’un expert en psychométrie pourrait vous permettre de faire la lumière sur ces statistiques qui peuvent parfois paraître complexes.

Plusieurs flèches pour atteindre la cible

Il est important de percevoir le test psychométrique comme un outil complémentaire et non une fin en soi. Joindre un test à un processus composé de plusieurs autres méthodes comme une entrevue, la prise de références, des mises en situation ou un panier de gestion (In basket) permettent d’évaluer les candidats sous plusieurs angles complémentaires.

Même si le test psychométrique est un outil intéressant en sélection de personnel, il faut souligner qu’une autre pratique très répandue est d’utiliser cet outil dans une optique de développement professionnel ou de mobilité de la main-d’œuvre. Par exemple, des tests peuvent faciliter l’identification de compétences à développer ou être utilisés pour évaluer le potentiel de gestion d’un cadre qui aimerait notamment changer de fonction dans les prochaines années.

En conclusion, nous pouvons affirmer que les outils psychométriques sont des moyens de sélection et de développement efficaces, à condition de choisir les bons outils pour analyser les éléments préalablement définis comme étant indispensables.

Ressources  suggérées :

Bourhis, A. Recrutement et sélection du personnel, Gaëtan Morin Éditeur, 200.

Groupe de discussion linkedIn : HR Users of Psychometrics et Outils psychométriques.

Anastasi, A., Introduction à la psychométrie, Guérin universitaire, 1994.

Par Rémi Lachance, MBA, CRHA

La popularité grandissante des applications Web et des téléphones intelligents ont modifié la manière d’utiliser le Web. Nous assistons actuellement à une modification profonde des comportements et habitudes des internautes, ce qui requiert pour les entreprises une adaptation à cette nouvelle réalité.

Le site Web est une nécessité mais il représente cependant une vitrine qui ne suffit plus aux entreprises, puisque les gens comblent leurs besoins (produits, services et emplois) en se fiant aux recommandations et références de leur réseau. Pour bâtir cette confiance et cette expérience positive, les entreprises ont maintenant recours aux divers réseaux sociaux, qui deviennent un incontournable dans les stratégies d’entreprise. Selon une étude de la compagnie HubSpot, les réseaux sociaux arrivent au premier rang  des sources qui ont conduit à des ventes en 2010, devançant ainsi le référencement naturel, les blogues et l’envoi de courriels marketing. http://bit.ly/aewfHr

Qu’est-ce que LinkedIn?

LinkedIn est bien plus qu’un outil marketing, bien que 40 % des utilisateurs s’en servent à cette fin. Il s’agit du site de réseautage professionnel et le réseau d’affaires le plus important en Amérique du Nord.

• LinkedIn est une réelle base de données qui représente actuellement:
  • 100 000 000 de membres;
  • Plus de 930 000 groupes d’échange et de discussions, qui sont regroupés par divers champs d’intérêts, thématiques, villes et secteurs;
  • Plus de 2 000 000 d’entreprises.

Au Québec, nous comptons désormais 800 000 membres et nous serons plus de 1 million de Québécois en 2013 sur LinkedIn. La croissance annuelle en adhésion au Canada est estimée à 10% par année, selon Simon Hénault, fondateur de Linked Québec, le groupe LinkedIn francophone le plus important au monde.

Cette croissance amène chacun, tôt ou tard, à se poser les questions : dois-je m’y inscrire? Que peut m’apporter LinkedIn?

Pourquoi intégrer LinkedIn?

De nombreuses raisons peuvent justifier votre présence et l’intégration de la plateforme LinkedIn à vos stratégies d’entreprise ou à vos stratégies professionnelles. Les utilités et fonctions de LinkedIn sont nombreuses et l’une d’elle saura s’appliquer à votre situation, comme c’est le cas pour plusieurs utilisateurs (gestionnaires, recruteurs, professionnels, travailleurs autonomes et entrepreneurs).

Huit bonnes raisons d’utiliser LinkedIn:

1. Accroître votre réseau professionnel;
2. Partager de l’information, acquérir et partager de l’expertise;
3. Trouver des clients, partenaires et/ou fournisseurs;
4. Trouver un employeur / un emploi;
5. Recruter du personnel ;
6. Promouvoir votre entreprise, rehausser votre visibilité et votre image;
7. Publiciser vos évènements;
8. Effectuer de la veille stratégique (commerciale, concurrentielle et sociale).

Quelques exemples

Barack Obama s’est servi de la section Questions/Réponses (http://www.linkedin.com/answers) lors de sa première campagne électorale afin de sonder les dirigeants de PME américaines.

Lingo24 (agence de traduction) a haussé de 400% le nombre de visites sur son site Web et de 29 % ses ventes en 2009, à la suite d’une utilisation efficace de LinkedIn.

Gestion Proxima Centauri (firme de recrutement et de ressources humaines) a augmenté sa visibilité dans son marché et 30 % de son chiffre d’affaires est provenu de LinkedIn en 2010.

Il vous est possible de consulter l’une des 100 histoires à succès de LinkedIn et de ses retombées: http://100million.linkedin.com

Vous pouvez maintenant créer une page entreprise tout à fait gratuitement et y inclure le descriptif de l’entreprise, le logo, les produits et services disponibles, la taille, le secteur, l’adresse du site Web, une vidéo corporative et même solliciter des recommandations. Cela est à la portée de tous et n’exige qu’un peu de votre temps.

En accédant aux pages d’entreprises qui vous intéressent, vous pouvez demeurer informé des dernières nouvelles qui les concernent, de leurs embauches ou départs, services ou produits:  http://www.linkedin.com/companies

Créer un profil attrayant

En vous dirigeant sur la plateforme (www.linkedin.com) vous serez amené, étape par étape, à constituer votre profil.  Pour orienter de manière distinctive ce profil et le bâtir de manière complète et attrayante, consultez celui de certains utilisateurs:

http://ca.linkedin.com/in/remilachance

http://ca.linkedin.com/in/simonhenault

http://ca.linkedin.com/in/claudemacdonald

Conseils pratiques

• À la suite de votre inscription sur LinkedIn, rejoignez la plus grande communauté francophone sur LinkedIn, soit : Linked Québec – Thèmes : http://linkd.in/themes-LQ, Linked Québec – Régions : http://linkd.in/regions-LQ et Linked Québec – Carrières : http://linkd.in/carrieres-LQ. Ce dernier groupe se veut un « guichet unique de l’emploi ». Il est destiné aux chercheurs, aux employeurs, aux recruteurs et permet d’afficher des emplois tout à fait gratuitement.
• Prévoyez une formation selon votre niveau d’aisance avec LinkedIn: débutant, intermédiaire ou avancé.  Cela vous permettra d’avoir une vue d’ensemble de LinkedIn, d’optimiser votre temps investi et d’orienter efficacement vos démarches.  Deux personnes ont été des précurseurs et sont reconnues comme formateur au Québec : M. Simon Hénault (Montréal) et M. Rémi Lachance (Québec).
• Prévoyez ou suggérez la mise en place d’une politique d’utilisation des réseaux sociaux, afin d’en encadrer l’utilisation au travail, l’information qui s’y transige et assurer une saine gestion de la réputation en ligne.
• Les entreprises peuvent maintenant recourir aux services de gestionnaires de communautés afin de maintenir une présence sur LinkedIn et les autres réseaux.  Les organisations qui n’investissent pas de temps dans ces nouveaux outils du Web laissent le champ libre à leurs concurrents et se privent de retombées et d’avantages réels.

Par Rémi Lachance, MBA, CRHA

Les nouvelles mesures budgétaires annoncées récemment par le gouvernement provincial quant aux pénalités associées à une retraite anticipée, tendront à repousser l’âge de la retraite pour les baby-boomers et les générations suivantes.

Les relations entre les différentes générations au travail sont un sujet dont on parle depuis maintenant plusieurs années. Toutefois, cette réalité risque ainsi de perdurer plusieurs années. Malgré le fait que cette réalité soit généralement admise, il existe encore un fossé entre la vision du travail pour les différentes générations, ce qui peut être source de conflits et d’inefficacité. Il importe donc d’être en mesure de bien la comprendre et de savoir en tirer profit au maximum.

Portrait – Caractéristiques des générations et vision du travail

Les différences par rapport à la vision du travail pour les différentes générations touchent principalement l’acceptation de la charge de travail, le temps accordé au travail par rapport aux loisirs, le sentiment de loyauté envers l’employeur ainsi que les sources de motivation et de satisfaction. Évidemment, les caractéristiques des générations demeurent des généralisations, mais certains traits communs sont plus marquants selon les différents âges. À noter également que malgré l’abondance de littérature à ce sujet, il n’y a pas consensus concernant les âges respectifs de chacune des générations.

Les vétérans (1920-1945) : Ayant connu la grande dépression et la guerre, les vétérans (ou traditionalistes) sont généralement reconnus pour leur endurance et leur sens du sacrifice. Ce qui les caractérise principalement est leur sentiment de respect et de loyauté devant l’autorité; ils ont été à la recherche d’un emploi à vie.

Les baby-boomers (1945-1965) : À l’instar de la génération qui les précède, les baby-boomers sont reconnus pour leur fidélité envers leur employeur et leur tendance à être des bourreaux de travail. Ils acceptent davantage que les générations suivantes de lourdes charges de travail et des heures de travail en temps supplémentaires. En d’autres termes, ils se réalisent à travers leur vie professionnelle. Leur caractère compétitif et leur respect de la structure hiérarchique les caractérisent également.

La génération X (1965-1980) : Cette génération est davantage ouverte à la diversité et aux changements et recherche un milieu de travail qui permet une vie équilibrée.  Ayant vécu une entrée difficile sur le marché du travail, en raison d’un taux de chômage élevé, cette génération change d’emploi régulièrement. Le but visé est la recherche de polyvalence et le développement de leurs compétences.

La génération Y (1980-1995) : Les Y ont grandi avec l’avènement des nouvelles technologies et accordent une importance d’autant plus grande que leurs prédécesseurs à l’équilibre travail-vie personnelle. Ils ont une soif d’apprendre, misent sur les résultats, se rebellent face à l’autorité et recherchent le plaisir au travail ainsi que les opportunités de carrière.

La génération Z (1995-2010): On ne sait pas encore précisément ce qui caractérisera les Z sur le marché du travail. Toutefois, ils sont nés avec les technologies, sont généralement individualistes, créatifs et possèdent moins de compétences au niveau des relations interpersonnelles. Ces caractéristiques sont-elles seulement le reflet de leur âge actuel? L’avenir nous le dira.

Cause des tensions

La vision divergente des différentes générations envers le travail peut s’expliquer notamment par le contexte de rareté ou d’abondance des emplois disponibles lors de leur entrée sur le marché du travail. De plus, la place occupée par le travail étant différente selon les générations, des tensions peuvent en émerger. Cela se traduit au quotidien lorsque certains travaillent plus dur et plus longtemps, tandis que les plus jeunes tentent de travailler plus efficacement pour profiter de leur temps de loisirs. Ces derniers ont une approche basée plutôt sur les résultats.

De plus, les différences de perception envers l’innovation et les nouvelles technologies se font encore sentir. En effet, les vétérans possèdent une faible connaissance des technologies tandis que la génération Z en est dépendante. Il peut souvent devenir frustrant pour une ou l’autre des générations de vivre avec l’imposition de ces technologies dans le travail quotidien, ou inversement de vivre la réticence des autres face au changement.

Avantages d’une équipe intergénérationnelle

Afin de profiter des avantages d’une équipe composée de membres de plusieurs générations, il faut envisager de travailler dans une optique de complémentarité, mettre en place des mesures qui favoriseront la collaboration. En d’autres termes, il faut savoir tirer profit des forces de chacun. Chacun peut accomplir de belles réalisations à sa façon. Il s’agit donc de bien connaître les caractéristiques de chaque génération et de les accepter.

Ceci sera favorisé, entre autre, par l’instauration d’un programme de mentorat et de coaching visant à assurer le transfert mutuel de connaissances. À noter que les plus jeunes ont également beaucoup de connaissances et de compétences qu’ils peuvent transmettre aux seniors plus âgés. À long terme, la diversité de l’équipe pourra également accroître positivement le climat de travail et le plaisir à travailler.

Conclusion

En somme, malgré les distinctions particulières des différentes générations, il est important de retenir que personne n’est identique. Il importe donc de bien connaître les caractéristiques individuelles de chaque membre de son équipe et de savoir mettre à contribution le potentiel de chacun. Ainsi, il sera possible de favoriser l’accomplissement personnel de chaque individu et alors augmenter les chances de pouvoir compter à long terme sur l’engagement de ses employés.

Rémi Lachance, MBA, CRHA, est cofondateur de Proxima Centauri, une société-conseil en stratégies des ressources humaines et 1ère firme à avoir recruté par les réseaux sociaux de la grande région de Québec. www.gestionproximacentauri.com 1 877-907-9624