Au travail, la créativité fait peur. Parce qu’elle bouscule l’ordre établi et perturbe la routine. Ou encore, parce que le premier réflexe de votre boss est de boucher ses oreilles dès qu’il a vent d’une idée neuve qui ne vient pas de lui – en y pensant bien, je suis sûr qu’un exemple frappant va vous venir en tête –, et ce, en raison du fait qu’il considère que celle-ci vise avant tout à saper son autorité. Pas vrai ?

Pourtant, la créativité est vitale. Elle seule peut vous permettre, à vous et votre équipe, d’innover, de vous démarquer, voire de prendre un temps d’avance sur la concurrence. Et elle seule est à même de vous faire franchement triper dans votre quotidien au travail : quoi de mieux, en effet, que d’embarquer sur un nouveau projet qui nous passionne et nous permet d’user de nos talents propres ? Vous voyez…

Alors, comment en faire votre amie ? Voire votre alliée ? Nombre de chercheurs scientifiques se sont penchés sur la question, et je vais me faire un plaisir de synthétiser pour vous leurs trouvailles, convaincu (que je suis) qu’elles peuvent vous permettre de progresser dans votre travail.

John Kounios et Mark Beeman sont deux professeurs de psychologie, le premier à l’Université Drexel, à Philadelphie, le second à l’Université Northwestern, à Evanston. En scrutant ce qui se passait dans notre tête lorsqu’on trouvait une idée neuve, ils ont découvert en 2009 que la créativité correspondait bel et bien à une étincelle qui jaillissait dans notre cerveau. À un endroit très précis dénommé le gyrus temporal supérieur T1 (grosso modo, la bande latérale de notre cerveau située juste au-dessus de notre oreille gauche).

Or, savez-vous à quoi sert cette partie du cerveau ? À associer des idées qui n’ont a priori rien en commun. Autrement dit, la créativité découle directement de notre capacité à associer des informations hétéroclites.

Mine de rien, c’est là une fabuleuse découverte ! Pourquoi ? Tout bonnement parce que si l’on entend décupler notre créativité – en solo ou en groupe – il convient de nous mettre dans des conditions propices à l’activation de ce mécanisme cérébral. C’est aussi simple que ça.

D’autres chercheurs ont, du coup, mené différentes expériences visant à identifier les meilleurs moyens concrets d’innover. Et des innovateurs réputés s’en sont inspirés pour établir leurs propres méthodes pour attraper au vol les idées neuves.

Résultat ? Vous gagneriez, d’après moi, à user d’une méthode curieusement méconnue, mais que je chéris tant elle met merveilleusement en branle les bons mécanismes neuronaux : la « créativité spontanée ». Celle-ci a été en grande partie concoctée par Jessica Walsh, une designer à la tête du studio new-yorkais Sagmeister & Walsh. Elle consiste à oeuvrer en groupe, en cinq étapes :

1. Accordez vos violons Chacun doit comprendre et accepter trois règles fondamentales de fonctionnement :
   – Non à la critique (et à l’autocritique). Chacun doit se sentir libre d’exprimer l’idée qui lui passe par la tête, sans être jugé par qui que ce soit.
   – Oui à l’expression de toutes les idées. En particulier celles qui nous semblent farfelues.
   – Oui à la quantité, non à la qualité. L’objectif de chacun est d’émettre le maximum d’idées, peu importe qu’elles soient a priori bonnes, ou pas.

2. Éclatez le groupe en binômes hétérogènes Le meilleur moyen d’innover, c’est de mettre ensemble deux cerveaux ; et si possible, deux cerveaux différents (ex.: le boss et le stagiaire). Le groupe doit donc créer des binômes hétérogènes. Puis, chaque binôme doit dresser la liste la plus longue possible d’idées neuves par rapport au thème de réflexion choisi, en les rédigeant sur une feuille de papier dans un temps imparti.

3. Massacrez les idées des autres ! Dans chaque binôme, l’un des membres quitte sa place pour prendre celle d’un autre. On a alors de tout nouveaux binômes. Dans un premier temps, le nouveau venu doit se faire expliquer la liste par celui qui est resté. Dans un second temps, il lui faut massacrer ces idées-là, en fonction d’un seul critère : ne peuvent survivre que trois, les plus originales.

4. Votez Toutes les idées survivantes sont rédigées sur de grands Post-It, lesquels sont installés sur un mur de la salle. Tout le monde les découvre ensemble, et chacun est appelé à voter pour ses préférées, à l’aide de collants colorés (ex.: bleu pour la meilleure, jaune pour la seconde et vert pour la troisième).

5. Amusez-vous! Les trois idées élues sont présentées à tous par leurs inventeurs. Enfin, pour identifier la grande gagnante, on joue au bon, à la brute et au méchant… Trois volontaires se mettent en ligne. On leur soumet l’une des idées finalistes. Le premier doit suggérer une bonne façon de l’appliquer ; le deuxième, une mauvaise façon ; et le troisième, une encore pire ; tandis que le public acclame, ou hue, chacune des performances. À la clé, la meilleure idée – à la fois originale et réaliste – transparaît toujours. Comme par magie.

Voilà. Vous disposez à présent du joker de la « créativité spontanée ». À vous de le jouer à bon escient !

Par Olivier Schmouker

Infidèles, irresponsables, paresseux… Les milléniaux, à savoir les 18-34 ans d’aujourd’hui, ont mauvaise presse sur le marché du travail. À tort ou à raison? Et si, en vérité, le problème venait plutôt d’une incompréhension de ce que sont les jeunes actuels de la part des employeurs…

Une récente étude du cabinet-conseil en ressources humaines Randstad Canada permet d’y voir clair à ce sujet. Elle met en effet au jour ce qui attire les milléniaux à la recherche d’un emploi ainsi que ce qui les motive à donner leur 110 pour cent, une fois embauchés. Et il en ressort – est-ce une surprise? – qu’il convient de les séduire autrement que les autres générations.

> Ce qui les attire

– L’égalité des sexes. Pour 87 pour cent des jeunes actuels, il est crucial que le milieu de travail dans lequel ils évoluent traite les hommes et les femmes sur un même pied d’égalité. Par exemple, aucune discrimination salariale basée sur le sexe n’est tolérable, à leurs yeux.

– L’entreprise, mais aussi la communauté. La même proportion de milléniaux tient à travailler non seulement pour le bénéfice de l’entreprise, mais aussi pour celui de toute la communauté dans laquelle celle-ci se trouve. D’où l’intérêt pour l’employeur de veiller à avoir un impact positif sur le plan socio-économique (dons à un organisme de bienfaisance, sous-traitance locale…).

– L’humain, pas l’argent. La majorité des jeunes actuels attendent de leur employeur qu’il se soucie vraiment du bien-être de ses employés. Ce qui peut se traduire par une certaine flexibilité des horaires de travail, une assurance maladie solide, ou encore des programmes de formation ou de perfectionnement. En revanche, inutile de leur faire miroiter, par exemple, des primes liées à la performance individuelle, ça ne les intéressera pas.

> Ce qui les motive, une fois recrutés

– L’écoute. Les nouvelles recrues s’attendent à ce que leur gestionnaire soit à l’écoute de leurs idées neuves et autres suggestions. Mieux, ils espèrent qu’on tiendra vraiment compte de leur opinion. Bref, ils souhaitent un dialogue ouvert. Ce qui, malheureusement, est souvent pris par les gestionnaires comme une forme de contestation de leur autorité.

– La responsabilisation. Pour les milléniaux, rien de plus tripant que de se voir confier une mission au travail. Ou à tout le moins, de pouvoir travailler de manière relativement autonome, sans être contraint par leur gestionnaire ou leurs collègues plus expérimentés de devoir remplir leurs tâches « comme on l’a toujours fait depuis vingt ans ».

– La collaboration. Depuis l’enfance, les jeunes actuels sont habitués à travailler en équipe, pour ne pas dire en gang. Il leur paraît donc normal d’agir de la même façon au travail. Résultat? Oubliez l’idée de leur confier des tâches individuelles, ou encore de les évaluer de manière individuelle : l’individualisme des générations précédentes leur est totalement étranger.

– Le coach, pas le leader. Autre source d’incompréhension : le leadership. Les milléniaux s’attendent à ce que le «leader» de l’équipe agisse, en fait, en coach, comme dans une équipe de hockey. C’est-à-dire non pas quelqu’un qui est là pour commander et contrôler, mais pour les comprendre, les conseiller et les soutenir. Pour eux, s’ils ont été embauchés, ce n’est pas pour être encadrés, mais pour favoriser l’épanouissement de leur plein potentiel.

Comment traduire tout cela sur le terrain ? Peut-être bien en s’inspirant de ce qu’a fait récemment la  . La chaîne de distribution d’optique a réalisé en 2013 qu’elle manquait cruellement de main-d’œuvre et a décidé de lancer une campagne de séduction à l’attention des jeunes titulaires d’un brevet de technicien supérieur (BTS). Le cœur de son message était on ne peut plus simple : « L’épanouissement de nos collaborateurs est une de nos valeurs fondatrices ».

C’est ainsi qu’elle a établi son « contrat d’épanouissement », qui tenait en dix points :

1. Tu démocratiseras les lunettes de vue.
2. Tu recevras une formation personnalisée dès ton embauche.
3. Tu connaîtras toutes les facettes du métier.
4. Tu feras gagner ton équipe.
5. Tu relèveras tes compétences.
6. Tu seras récompensé(e) de tes performances.
7. Tu iras là où t’attendent les meilleures opportunités.
8. Tu pourras devenir ton propre patron.
9. Tu seras accompagné(e) à chaque étape de ta carrière.
10. Tu apprécieras la convivialité d’un environnement de qualité.

Ce contrat-là était au cœur des communications adressées aux jeunes diplômés, essentiellement par l’entremise des médias sociaux (Facebook, Twitter…). Il suffisait de le signer en ligne, et on obtenait automatiquement un entretien d’embauche dans la boutique la plus proche.

« L’objectif était de recruter quelque 400 jeunes par an – des opticiens, des monteurs-vendeurs, des conseillers de vente en optique… –, en nouant avec chacun d’eux un contrat par lequel l’employeur s’engageait à faire tout son possible pour leur épanouissement au travail. Il a été pulvérisé : la Générale d’Optique continue de crouler sous les candidatures, quatre années plus tard », dit Arnaud Pottier Rossi, directeur général, de l’agence de communication Kalaapa, qui a signé cette campagne de recrutement.

La raison de son succès fracassant? « La Générale d’Optique a compris que les jeunes collaborateurs d’aujourd’hui n’étaient plus de simples employés, mais des citoyens responsables œuvrant au sein d’une organisation », explique-t-il.

Ce que les employeurs actuels gagneraient à saisir au plus vite…

Par Olivier Schmouker

Par Didier Reinach

La culture est bien souvent un sujet tabou dans le monde économique. Cependant, la culture est avant tout un objet de développement personnel, un formidable outil pour apprendre à penser, à analyser et à comprendre, pour créer, imaginer, décider et performer.

Le développement culturel des entreprises et des employés est indispensable pour gérer le changement, la motivation, l’implication et au final multiplier la valeur de l’entreprise. Dans un monde de plus en plus complexe, la phrase de Michel de Montaigne (1533-1592), « Mieux vaut une tête bien faite que bien pleine » prend une dimension tout à fait actuelle.

Le développement culturel des employés est générateur de connexions cérébrales et donc de confrontations créatrices, de résolutions de problèmes, de développement des champs de conscience, d’autonomie, de dynamique collective et individuelle, de plaisir et de bien-être au travail, pour ne citer que ces bénéfices humains et organisationnels.

La culture est aussi, c’est maintenant prouvé, un objet de préparation mentale utilisée par de grands sportifs. Alors pourquoi ne pas l’inclure de façon adaptée dans le développement d’une entreprise?

Pour exemple, voici l’extrait d’un article écrit par Jonathan Trudel et paru le 6 décembre 2010 :

http://www.lactualite.com/culture/georges-st-pierre-gentleman-gladiateur/

Georges St-Pierre, gentleman gladiateur

Surnommé « l’homme le plus dangereux de la planète », le champion du monde de combats extrêmes Georges St-Pierre a conquis des légions d’adeptes, de Las Vegas aux Émirats arabes unis… 

Dans sa préparation, le champion du monde accorde aussi une large place à la… philosophie. Le soir où j’assiste à son entraînement au Tristar, il consacre autant de temps à débattre de concepts philosophiques avec son entraîneur, Firas Zahabi, bachelier en philosophie, qu’à échanger des coups. Quand je le questionne sur les grandes attentes du public à son égard, il répond en évoquant Aristote, puis il bifurque sur la notion de liberté dans l’univers de Newton et le concept de libre arbitre chez Leibniz, avant de parler des principes de l’art de la guerre, du penseur chinois Sun Tzu…

À l’heure de la mondialisation, du Web 3.0 et des réseaux sociaux, la culture et la pédagogie sont des armes maîtresses de conquêtes bien plus efficaces que de nombreuses campagnes de marketing.

C’est dans la tête que cela se passe. Nous sommes dotés d’un cerveau à la plasticité étonnante, disposant de compétences parfois insoupçonnées; mais qu’en faisons-nous?

À quoi cela sert-il d’apprendre des concepts, des méthodes, des processus, si nous ne les intégrons pas dans un ensemble encore plus large pour mieux les exploiter?

Pourquoi la majorité des formations ne permettent-elles pas d’atteindre les résultats souhaités?

Peut-être parce qu’un processus ne peut, à lui seul, générer une dynamique humaine?

Peut-être parce qu’une seule méthode n’est pas à l’origine d’innovations spectaculaires.

Certainement parce que le génie, la création, la dynamique collective, l’implication, la gestion du changement sont en fait le fruit d’un ensemble de choses disparates, le résultat, les conséquence de la confrontations d’éléments apparemment hétérogènes.

Une entreprise performante est indubitablement la conséquence d’un travail collectif où les cerveaux, stimulés sainement, nourris positivement et développés culturellement, sont producteurs de ces richesses inépuisables que sont les richesses humaines.

La culture et les valeurs sont les clés de la puissance économique. Lorsque la culture et les valeurs fonctionnent en symbiose, nous reproduisons les fondements d’un « à venir » riche et prospère.

Inspiré des résultats des travaux sur le Leadership Symbiocratique™ et du livre de Richard Branson : « L’entreprise sera humaniste ou ne sera pas ».

Par Didier Reinach

Avez-vous déjà vu une équipe de soccer ou de hockey gagner sans s’entraîner?

Croyez-vous qu’en triturant les prix, en faisant du deux pour un, en faisant de la publicité dont vous ne connaissez pas ou peu la rentabilité, vous allez développer votre point de vente?

Qu’est-ce qui fait la différence entre vous et vos compétiteurs?

• La taille de votre publicité?
• Vos heures d’ouverture?
• Les choix de verres et de montures?
• Le décor de votre boutique?
• Vos prix?

Croyez-vous que votre confrère à quelque distance de chez vous n’est pas capable d’en faire autant?

Qu’est-ce qui fait votre différence, votre force d’attractivité?

Vous pouvez avoir les meilleurs prix, les plus belles collections de montures, un décor magnifique, mais si l’accueil est « poche », l’ambiance quelconque, le niveau de discours moyen, les comportements bas de gamme, l’organisation inexistante, l’implication des employés égale à zéro, la motivation dans le tapis et les compétences techniques absentes… Certes, j’exagère volontairement. Je ne pense pas qu’un seul optométriste ou opticien connaisse autant de problèmes.

Toutefois, alors que nous sommes en pleine mouvance sociologique, alors que les consommateurs évoluent vers d’autres paradigmes, tous autant que nous sommes, nous continuerons à porter des lunettes, à avoir besoin d’y voir clair…

Quitte à être obligé de dépenser, j’ai personnellement envie d’être accueilli avec un sourire, de parler avec une personne qui s’exprime correctement, qui connaît son métier, qui me pose les bonnes questions, qui me donne les bonnes réponses. Une personne qui a des comportements professionnels. Une personne qui prend en compte mes besoins visuels, mes besoins psychologiques.

J’ai envie de trouver en face de moi une équipe auprès de laquelle je ressens non seulement de l’empathie, mais aussi du savoir-faire et du savoir-être. Bien sûr, tout cela ne se construit pas en trois jours.

Dans une entreprise de service, l’être humain est au cœur de la réussite. Les entreprises qui connaissent une croissance forment leurs employés en moyenne six jours par an. Ceci représente 3 % du temps travaillé. Certainement beaucoup moins que le temps que nous perdons tous chaque jour à procrastiner, à régler des problèmes, à réparer des erreurs, à tenter parfois vainement de récupérer des clients mécontents.

Savez-vous combien vous perdez de clients chaque année? Vous savez, ces clients dont on n’a aucune nouvelle, qui ne reviennent pas, qui disparaissent sans nous dire pourquoi.

Savez-vous que 80 % des gens qui ne reviennent pas ont pris la décision de vous quitter à cause d’une mauvaise expérience relationnelle?

Savez-vous qu’un client insatisfait peut polluer son entourage et contaminer jusqu’à 65 personnes en moyenne?

Si donc vous pensez toujours que la formation ne sert à rien, que développer les compétences relationnelles, enseigner les techniques de vente, apprendre à travailler en équipe, se mettre à jour en matière de style, de mode, de marketing est du temps perdu, laissez donc vos concurrents passer devant.

La formation est un outil marketing; c’est un budget marketing; c’est un investissement.

N’oubliez jamais que plus vous investissez en publicité et en communication, plus l’attente des consommateurs est importante.

Si, dès le moment où le consommateur met le pied dans votre point de vente, les comportements, le discours, les valeurs et la culture sont d’un niveau médiocre, vous créerez une énorme déception qui aura pour conséquence de vous faire perdre immédiatement les bénéfices de votre investissement publicitaire.

Posséder un beau bateau est une chose, avoir un équipage capable de le mener à bon port en est une autre.

« Si vous trouvez que l’éducation coûte cher, essayez l’ignorance. »

Abraham Lincoln

Par Didier Reinach

Marketing, communication, publicité, remises exceptionnelles, journées portes ouvertes,  qu’elles sont les actions qui vous feront réussir?

Attirer le plus de clients possible, attirer les meilleurs clients, les fidéliser, les transformer en ambassadeurs, faire de chaque client un leader d’influence, un leader d’opinion. Ceci ne tient pas du rêve, mais bel et bien de la réalité.

Nous sommes en pleine mouvance sociologique, les comportements de consommation sont en train de changer, Internet déstabilise les clients, les réseaux sociaux deviennent des centres d’influence, des tribus de consommateurs se regroupent autour de valeurs nouvelles.

Alors, qu’est-ce qui fait la différence entre un professionnel de la vue et un autre? Le diplôme? Pas pour le consommateur! Le consommateur est-il apte à juger des compétences techniques d’un expert en dehors du résultat qu’il obtient lorsqu’il met sur le nez ses nouvelles lunettes?

Le leadership d’un bureau d’optique repose à la fois sur un processus de traitement du client et sur l’âme, le cœur, les émotions qui s’en dégage. Les composantes sont donc très simples, mais cependant, bien peu de gens sont formés à les connaître et surtout à savoir les exploiter.

Les éléments d’un leadership accompli

• Le contexte ou le décor, le cadre, l’ambiance du bureau d’optique. Ceci comprend tant les couleurs, que les volumes, les odeurs, l’environnement sonore, et la tenue vestimentaire du personnel.
• Le comportement verbal et non verbal de l’ensemble des acteurs du bureau.
• Les compétences professionnelles dont il faut déterminer les différents niveaux de connaissance en fonction des emplois dans le bureau.
• La culture générale des employés, leur connaissance des produits, des marques, des designers et les fonctionnalités des produits et services.

Des éléments clés puissants

• Une ambition partagée d’être des incontournables et d’être les meilleurs dans le domaine.
• Des valeurs humanistes clairement choisies, affichées et déclinées en termes de comportements.

Tout cet ensemble doit être géré, articulé, mis en scène avec intelligence. Parce que s’il fut un temps où le marché était porteur et permettait de se développer tranquillement, aujourd’hui, ce n’est plus le cas.

Chaque action de communication, chaque publicité, chaque investissement financier réalisé pour rehausser l’image de la bannière ou d’un bureau peuvent être réduits à néant, voire détruire tous les efforts entrepris à cause d’une mauvaise prestation.

L’écart entre la promesse faite au client par le biais de divers médias et ce que le client vit est l’un des points émotionnels clés qui transformera l’expérience en rêve ou en cauchemar. Et si le client ne vous exprime que rarement le bonheur qu’il a vécu à votre contact, sachez qu’il exprimera sans souci l’ensemble de ses affres à toutes les personnes qu’il croisera. Le coefficient d’expression de son contentement par rapport à sa déception va de 1 à 20! En résumé, pour trois personnes qui recevront une rétroaction positive de leur expérience client, 60 personnes pourraient être polluées par une rétroaction négative.

La puissance de la formation en marketing

La formation devient aujourd’hui un outilmarketingpuissant lorsqu’elle est exploitée dans un objectif de leadership et de développement, tant humain que matériel.

Le marketing est une science qui ne laisse rien au hasard. Elle comprend multiples disciplines et diverses matières qui s’assemblent de façon alchimique pour organiser votre succès. Le marketing est au service des ventes, des marges, mais surtout de la conquête et de la satisfaction des clients.

Certes, nombreux sont ceux qui en doutent encore : et pourtant, comment attirer les meilleurs employés et les meilleurs clients si votre bureau d’optique n’est pas à la hauteur des attentes du marché?

Premières actions à entreprendre

Quelques questions fondamentales :

• Qui sont vos clients? (Âge – profession – goûts – mode vie…)
• Quel est le montant moyen des achats en fonction des besoins?
• Comment définissez-vous votre environnement social et économique?
• De ces informations quelles pourraient être vos opportunités de conquêtes?
• Comment est organisé votre bureau?
• Pouvez-vous estimer le niveau de qualité de votre gestion?
• Quel est le niveau de compétence technique de vos employés?
• Quel est le niveau de culture professionnelle de vos employés?

Et enfin :

• Quelles sont vos priorités?
• Quelles sont vos ambitions?
• Quels sont vos besoins?
• Quelles sont vos insatisfactions?

Avec tout cela vous pouvez imaginer un plan d’action pour solidifier votre entreprise, tant de l’intérieur que de l’extérieur.

Pour conclure, voici un principe à retenir : même si les bureaux d’optique vendent des lunettes, ce sont avant toute chose des entreprises de service. Et dans toute entreprise de service, la dimension humaine prime sur les produits, car à quelques modèles près vous vendez tous les mêmes produits.